Arthur Mesher
Chef de la direction
The Descartes Systems Group Inc.
Waterloo, Ontario

   Art Mesher s'est joint à Descartes en 1998 et est devenu chef de la direction en 2004. Avant de se joindre à l'entreprise, il a dirigé plusieurs projets logistiques. Il croit qu'un aspect important d'une bon leadership, c'est l'habileté à appuyer les équipes en transition.
   Au cours des années, Descartes a réalisé un bon nombre d'acquisitions et il me fait plaisir de souligner que nous avons connu un très grand succès dans nos efforts de rétention et d'intégration du talent de leader. En fait, depuis que je me suis joint à Descartes, un seul fondateur d'entreprise a quitté l'organisation parmi les 16 entreprises que nous avons acquises.
   Nous sommes tout particulièrement fiers de nos résultats, étant donné que les fondateurs et les équipes de gestion sont souvent réticents à l'idée de s'intégrer à une plus grande entité. L'entrepreneuriat, par nature, ne tend pas à s'adapter à des modèles d'affaires changeants. Cependant, c'est cette énergie et cet enthousiasme qui sont si importants aux opérations logistiques aujourd'hui.
   L'habileté à orchestrer une transition réussie fait appel à deux éléments clés d'un leadership fort. L'un de ces éléments, c'est l'engagement. Un dirigeant possédant un fort leadership ne va tout simplement pas se retirer et laisser ses gens se débrouiller par eux-mêmes. Dans la majorité des cas, les équipes de gestion qui se sont jointes à nous étaient engagées à 100% et déterminées à aider leurs gens à faire la transition vers un nouveau modèle d'affaires.
   L'autre élément, c'est la vision. Tous ceux qui se sont joints à Descartes étaient en harmonie avec notre engagement : une entreprise réseau au service d'un réseau logistique global. Ils réalisent l'importance de faire affaires avec une entreprise solide qui se concentre sur le service à la clientèle et l'élargissement de sa présence dans un marché global.
   Dans tout effort d'intégration, le narcissisme ou le comportement méprisant d'un chef de la direction ne vont certainement pas faciliter le changement. Nous ne pouvons nous permettre d'oublier que derrière chaque fondateur et/ou personne clé d'une entreprise qui a réussi se trouve un groupe de personnes vraiment dévouées. Cela signifie que si la direction décide de se retirer, il reste des gens forts et qua - lifiés qui peuvent tenir les rênes. Il s'agit de motiver la génération qui suit derrière les têtes dirigeantes et de lui offrir une communication ouverte, la formation et le support. C'est seulement à ce moment que nous pourrons créer une entreprise représentant beaucoup plus que la somme de ses parties, pour des années à venir.

Claude Germain
Vice-président directeur et chef de l’exploitation
Schenker Canada Mississauga, Ontario

   Claude Germain est un entrepreneur et un cadre qui a réussi dans le domaine de la logistique. Il s'est joint à l'équipe de Schenker à titre de vice-président directeur et chef de l'exploitation en 2005. M. Germain, lauréat d'innovation en logistique, croit que l'utilisation des « metrics » est importante pour mesurer les performances gagnantes.
   Alors que le service à la clientèle est toujours une priorité de premier ordre pour notre industrie, il est suivi de près par la capacité à attirer, à retenir et à motiver le talent. Ceci est essentiel au maintien de la culture d'amélioration continue tant du point de vue opérationnel que technologique. La culture d'entreprise peut représenter l'image générale, mais la base de la rétention du talent dans une entreprise de niveau global commence avec une bonne mesure.
   Chez Schenker, nous tenons compte de trois principaux «metrics» dans la carte de score de nos ressources humaines - rotation volontaire, scores d'engagement et ratios talent..
   La rotation d'emploi volontaire est un « metrics » inestimable pour toute entreprise qui fait des efforts pour améliorer ses activités de recrutement et de rétention. Lorsqu'on mesure les trois premières années d'une personne dans un poste en fonction d'un nombre global, on a un aperçu qui nous permet de comprendre à quel moment les gens quittent l'organisation, d'identifier les faiblesses potentielles et d'aider au développement de mesures pour les contrer.
   L'histoire nous prouve qu'il existe une corrélation directe entre un score élevé et la performance financière. Il est donc essentiel que les dirigeants soient informés et conscients des succès – ou échecs – liés à leurs efforts de communication et d'engagement. Les scores d'engagement peuvent permettre une meilleure compréhension. Chez Schenker, il s'agit d'un processus trimestriel qui se fait par sondage auprès des employés dans tout le Canada et les résultats sont communiqués aux gestionnaires respectifs.
   Un des «metrics» les plus importants dans le développement d'une stratégie de rétention, ce sont les ratios talent. Mesurer les ratios talent est un processus qui aide les entreprises à comprendre la valeur inhérente des individus qui font partie de leur personnel. C'est comme si on classifiait la performance : vert, jaune ou rouge. On doit traiter avec fermeté les gens qui sont dans le rouge, alors que ceux qui obtiennent un résultat élevé au niveau ratio talent doivent être reconnus pour leur bonne performance.
   Trop souvent, les organisations sont obsédées par la gestion des mauvais performeurs et finissent par ignorer les bons performeurs. En réalité, nous devrions être obsédés par les bons performeurs. Nous devrions mettre nos énergies à comprendre leurs besoins, à les motiver, à les éduquer et à leur offrir des défis qui leur permettent d'atteindre leur plein potentiel. Tout cela aiderait à assurer la stabilité à long terme et le succès financier.

Don Borsk
Chef de l’exploitation, Metro Retail Supply Chain Solutions
Toronto, Ontario

   Don Borsk compte plus de 25 ans d’expérience en logistique et connaît tous les aspects de l’industrie du détail - du magasin au prestataire logistique. Il a une vue précise de ce qui sera nécessaire pour assurer le succès de la chaîne d’approvisionnement dans le futur. Comprendre les bases que nous devons mettre en place aujourd’hui est un élément essentiel à la formation des dirigeants de demain.
   Le changement technologique est un thème assez commun aujourd’hui quand vous parlez de la pénurie de main-d’oeuvre à des professionnels de l’industrie. Il est de plus en plus évident que nous avons besoin d’un niveau différent de compétences. Malheureusement, si on tient compte du fait que presque toutes les entreprises vivent la même évolution technologique, nous sommes tous à la poursuite du même talent.
   Quand vous nous demandez ce que nous pensons de la technologie dans nos entrepôts, nous avons tendance à penser en termes d’ordinateurs, de techniques de contrôle de l’inventaire et de recherche de qualité. Bien sûr, nous avons besoin de gens capables de s’occuper de ces complexités qui évoluent.
   Cependant, il y a des qualités que nous sommes portés à ignorer. Il s’agit des compétences intuitives acquises avec l’expérience. En d’autres mots, ce qui a trait au bon sens, que nous les dirigeants avons appris au cours des deux ou trois dernières décennies. C’est ce qui nous permet de reconnaître les bonnes pratiques dans un centre de distribution et de comprendre ce qui est correct ou non. J’ai souvent constaté que la direction peut très bien maîtriser les pratiques, en théorie, mais souvent, elle a de la difficulté à saisir les principes de base.
   Afin d'amener le niveau d'expertise au plus haut niveau, nous devons porter une plus grande attention au niveau inférieur d’éducation. Il existe un grand besoin de comprendre et d’améliorer la qualité de plusieurs des exigences de formation de base. De plus, nous devons être capable d’évaluer les compétences afin de comprendre leur valeur. En tant que dirigeants, notre rôle est de réunir un ensemble de standards et de programmes d’accré ditation afin que les employés puissent juger de la qualité de ces programmes et que les employeurs en retour, puissent juger de la qualité des employés qu’ils embauchent.
   Alors que plusieurs portent une attention particulière aux plus hauts niveaux, quand on parle de recrutement et de rétention, il est préférable de consacrer plus d’efforts aux emplois de niveau inférieur, puisque la grande majorité des emplois dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement ne se trouve pas à un niveau de gestion. Plus important encore, nous devons nous assurer que l’industrie de la chaîne d’approvisionnement offre un plan de carrière attrayant et reconnu pour les générations à venir.